[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Najważniejszy z pojedynczo rozpatrywanych czynników maksymalizujących efekt pracy zespołubył stopień, w jakim jego członkom udało się stworzyć atmosferę harmonijnej współpracy, którapozwalała im w pełni wykorzystać swoje zdolności.Osiągnięcia takiego zgranego zespołu byłyjeszcze wyższe, jeśli któryś z jego członków był szczególnie uzdolniony, natomiast zespoły, wktórych dochodziło do większych tarć, nie potrafiły należycie wykorzystać faktu, że w ichskładzie znajdowały się osoby bardzo utalentowane.W zespołach, w których poziom napięćemocjonalnych i towarzyskich jest wysoki - bez względu na to, czy stan ten jest wynikiem obaw,złości, urazów czy rywalizacji - ludzie nie mogą dać z siebie wszystkiego.Natomiast zgodnewspółdziałanie pozwala na maksymalne wykorzystanie zdolności najbardziej twórczych iutalentowanych członków zespołu.Wynika stąd oczywisty morał dla zespołów pracowniczych, ale odkrycia te mają też bardziejogólne implikacje, ważne dla każdego, kto pracuje w jakimkolwiek przedsiębiorstwie.Powodzenie wielu spraw, którymi zajmujemy się w pracy, zależy od naszej umiejętnościzorganizowania luzno powiązanej sieci pracowników różnych działów, ponieważ rozmaitezadania mogą stwarzać potrzebę angażowania do współpracy ludzi różnych specjalności.Siećtaka daje możliwość doraznego formowania zespołów, których skład w wypadku danego zadaniajest optymalnym połączeniem talentów, umiejętności i funkcji.To, jak udanie potrafimywykorzystywać taką sieć, powołując ad hoc zespoły do konkretnych jednorazowych zadań, makluczowe znaczenie dla naszego sukcesu w pracy.18 Pojęcie inteligencji grupowej wprowadzają Wendy Williams i Robert Sternberg, Group Intelligence: Why Some Groups Are Better Than Others , Intelligence, 1988.146 Daniel Goleman Inteligencja EmocjonalnaPrzyjrzyjmy się wynikom badań, którym poddano sposób pracy wyróżniających się pracownikówLaboratoriów Bella [Bell Labs], znanego na całym świecie sztabu naukowców mającego swąsiedzibę koło Princeton.W laboratoriach tych roi się od naukowców i inżynierów, którzy osiągająnajwyższe wyniki w testach na iloraz inteligencji.Jednak w tej zbiornicy talentów niektórzybłyszczą niczym gwiazdy, a inni mogą się pochwalić tylko miernymi osiągnięciami.Tym, coodróżnia owe gwiazdy od pozostałych, nie jest iloraz inteligencji akademickiej, ale ilorazinteligencji emocjonalnej.Potrafią oni lepiej motywować się do pracy i przekształcać swoją siećnieformalnych powiązań w tworzone ad hoc zespoły.Badano gwiazdy jednego z wydziałów laboratoriów, jednostki projektującej elektronicznełączniki, które sterują systemami telefonicznymi, bardzo wyrafinowanym i wymagającymwielkich umiejętności działem elektroniki.19 Ponieważ zadaniu temu nie byłaby w stanie podołaćjedna osoba, zajmują się tym zespoły liczące od 5 do 150 inżynierów.%7ładen inżynier nie zna się natym wystarczająco dobrze, aby samodzielnie wykonać ową pracę; potrzebna jest tu wiedzafachowa wielu specjalistów.Chcąc odkryć, co odróżniało osoby mające duże osiągnięcia od tych,które uzyskiwały zaledwie średnie wyniki, Robert Kelley i Janet Caplan poprosili ich szefów ikolegów o sporządzenie listy od 10 do 15 procent wybijających się inżynierów.Kiedy porównali gwiazdy z resztą personelu, na początku najbardziej uderzyły ich niewielkieróżnice zdolności czysto intelektualnych między tymi dwoma grupami. Opierając się naszerokim wachlarzu miar kognitywnych i socjalnych, od standardowych testów do badaniainteligencji poczynając, na kwestionariuszach osobowości kończąc, stwierdziliśmy nieznaczneistotne różnice w zdolnościach wrodzonych - piszą Kelley i Caplan w Harvard Business Review .- Jak się okazuje, talent akademicki nie jest dobrym prognostykiem wydajności w pracy.Podobnieiloraz inteligencji.Szczegółowe wywiady z gwiazdami ujawniły jednak zasadnicze różnice dotycząceinterpersonalnych strategii, z których korzystały, aby wykonać swą pracę.Przede wszystkimistotnie różniły się ich kontakty z osobami na stanowiskach mających kluczowe znaczenie dlawłaściwego wykonania zadania.Realizacja zamierzeń przebiegała gładko, ponieważ poświęcałysporo czasu na podtrzymywanie dobrych stosunków z osobami, których usługi mogły okazać siępotrzebne w krytycznym momencie.Potrafią one wejść w skład powołanego na poczekaniuzespołu dla rozwiązania jakiegoś problemu technicznego. Inżynier osiągający przeciętne wyniki -piszą Kelley i Caplan - opowiadał nam, jak stanął wobec problemu technicznego, którego niepotrafił rozwiązać.Prosił rozpaczliwie o pomoc różnych asów techniki i czekał, tracąc cenny czas,a tymczasem nikt nie oddzwaniał ani nie odpowiadał na wezwania wysyłane pocztąelektroniczną.Natomiast liderom rzadko zdarzają się takie sytuacje, ponieważ tworzą oni siećosób, na których mogą polegać, zanim pojawi się potrzeba skorzystania z ich pomocy.Kiedy gwiazda zadzwoni do kogoś z prośbą o radę, prawie zawsze otrzymuje ją szybko .Nieformalne sieci powiązań okazują się szczególnie cenne, kiedy pojawiają się niespodziewaneproblemy. Organizacje formalne tworzone są dla rozwiązywania problemów łatwych doprzewidzenia - czytamy w jednym ze studiów takich sieci.- Kiedy jednak wyłaniają sięnieoczekiwane problemy, włączają się organizacje nieformalne.Złożona sieć powiązań i układówtowarzyskich pozwala w każdej chwili skontaktować się z kolegami i z czasem przekształca się wzadziwiająco trwały system.Aatwo dostosowujące się do zmiennych sytuacji sieci nieformalne19 Studium wybijających się pracowników Laboratoriów Bella przeprowadzają Robert Kelley i Janet Caplan, How Bell Labs Creates Star Performers , Harvard Business Review,July-August 1993.147 Daniel Goleman Inteligencja Emocjonalnaskładają się z przebiegających na ukos i wokół układów i zależności służbowych, omijając różneszczeble struktury firmy, aby załatwić sprawę
[ Pobierz całość w formacie PDF ]