[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.zatrudniono do kierowania tym pionem, się nie sprawdził.W marcu 1984 r., po gruntownych poszukiwaniach, zatrudniono Jerry’ego Ruttenbura, który objął stanowisko wiceprezesa Microsoftu do spraw sprzedaży detalicznej.Ruttenbur przez 13 lat pracował w przemyśle cukierniczym, kierując sprzedażą i marketingiem w firmie M&M Mars.Przez pewien okres pełnił też funkcję dyrektora do spraw sprzedaży ogólnokrajowej w Atari oraz wiceprezesa do spraw sprzedaży w Koala Technologies Corporation - firmie produkującej sprzęt i oprogramowanie mikrokomputerowe.Był jednym z grupy menedżerów o większym doświadczeniu, zatrudnionych przez Shirleya do rozwiązania od dawna zaniedbanych problemów.Ruttenbur wspomina: „Coraz więcej było programów użytkowych Microsoftu, a firma naprawdę nie miała nikogo, kto by się znał na handlu detalicznym; na różnych rodzajach sprzedaży, jaką należało prowadzić; na wszystkich zagadnieniach dystrybucji; na konfliktach między różnymi kanałami; na tym, jak zebrać zespół sprzedawców i jak motywować ich do pracy.Było wówczas mnóstwo problemów.Jednak w tamtym momencie największą sprawą był system obsługi klientów.Była to całkowita katastrofa.Nie zdawali sobie sprawy z tego, jakie to ważne, do czasu, aż ktoś wreszcie uświadomił im, jaki to ma wpływ na ogólne wyniki firmy”.W pierwszym tygodniu w nowej pracy Ruttenbur wszedł do biura obsługi klientów i stwierdził, że pracują tam dwie kobiety, telefonujące do klientów, którzy chcieli uzyskać zaktualizowaną wersję danego programu firmy, zgłaszali reklamacje lub stawiali pytania.Ruttenbur był przerażony, widząc na każdym z biurek stertę setek notatek z telefonów, na które jeszcze nie odpowiedziano.„To jeszcze nic” - powiedziała mu jedna z kobiet, wskazując na stojący z boku stół z kolejnymi setkami notatek, na które jeszcze nie udzielono odpowiedzi.Ruttenbur wspomina: „Wtedy zrozumiałem, że mam tu duży problem”.Otrzymał uprawnienia do wprowadzania wszelkich zmian, jakie uzna za stosowne.Dział obsługi klientów rozrósł się wkrótce do ponad 30 osób, a liczba pracowników obsługi technicznej wzrosła trzykrotnie - do około 60 osób.Ruttenbur znacznie także zwiększył zespół sprzedaży detalicznej firmy.Jedynymi poważnymi zmianami, jakie wymagały akceptacji Shirleya, były te dotyczące strategii Microsoftu.Ruttenbur opowiada: „Shirley pilnował bieżących spraw w Microsofcie.Dobrze sobie z tym radził; był dobry w szczegółach.Pilnował ich tak, żeby Bill mógł tylko myśleć o wyrobach i zajmować się strategią firmy.Wielu ludzi tak właśnie opisywało pracę Billa w tamtym okresie, a przecież zajmował się wszystkim, co dotyczyło firmy.Chciał wiedzieć o wszystkim, co się dzieje.Nie chciał tylko zatwierdzać różne posunięcia; chciał wiedzieć, co kto robi; chciał też, żeby mu wszystko wyjaśniać i uzasadniać.”W trakcie drugiej czy trzeciej narady poświęconej zarządzaniu wyrobami Ruttenbur zrozumiał, że jeśli w jakiejś sprawie wyrobił sobie zdecydowany pogląd, to koniecznie musi go przedstawić.Niektórzy menedżerowie sprawiali wrażenie przytłoczonych przez Gatesa, który kołysał się na swoim fotelu, patrząc w dal i sprawiając wrażenie, że ich nie słucha.Gdy usłyszał coś, co mu się nie podobało lub z czym się nie zgadzał, przestawał się nagle kołysać, prostował się w fotelu, i przybierał gniewny wyraz twarzy.Niekiedy rzucał też ołówkiem.Często wrzeszczał lub bił pięścią w stół, by podkreślić to, co mówi.Początkowo Ruttenbur myślał, że Gates jedynie gra komedię.Trudno mu było uwierzyć, że szef firmy może tak emocjonalnie reagować na każde zagadnienie.Wkrótce jednak zdał sobie sprawę z tego, że nie była to żadna gra; Gates po prostu traktował sprawy bardzo emocjonalnie.Ruttenbur mówi: „Fakt, że pod jakimkolwiek względem jesteśmy w tyle za konkurentami, doprowadzał go do szału; dotyczyło to wyrobów, dystrybucji, księgowości, ilości miejsca zajmowanego przez nasze wyroby na półkach sklepowych - dosłownie wszystkiego.Dano nam jasno do zrozumienia, że mamy wychodzić ze skóry, by nasza firma była zawsze najlepsza.Po pewnym czasie przekonałem się jednak, że szanuje ludzi, którzy mają odmienne zdanie.Nie oczekiwał, że wszyscy się z nim zawsze będą zgadzać, i wydaje mi się, że czasem wyrażał zgoła inny pogląd tylko po to, żeby sprawdzić, czy ktoś na tyle wierzy w to, co mówi, by bronić swojego zdania do upadłego.Postępowanie takie względem niektórych ludzi odnosi skutek, ale w przypadku innych tłumi ich twórcze możliwości”.Ruttenbur uważał, że gdyby Gates nauczył się wykorzystywać swoje napięcie i gniew w stosunku do mocnych pracowników, dobrze reagujących na motywację tego typu, a panować nad emocjami w stosunku do ludzi, których takie traktowanie onieśmiela, to jego działania jako szefa byłyby dużo skuteczniejsze.Ruttenbur wchodził w skład grupy, która wymyśliła nazwę dla arkusza kalkulacyjnego, opracowywanego w ramach projektu Odyseja, a mianowicie Excel.Projekt uległ jednak dziwnemu przekształceniu.W połowie 1984 r.Gates całkowicie zmienił strategię i postanowił, że Excel zostanie opracowany do Macintosha, a nie do IBM PC i jego klonów.Lotus opracowywał dla firmy Apple nowy arkusz kalkulacyjny pod nazwą Jazz i Microsoft musiał po prostu zrobić wszystko, by nie dopuścić do tego, by Lotus zdobył przyczółek u Macintosha, jak mu się to udało zrobić w przypadku PC.Gates chciał koniecznie doprowadzić do tego, by Microsoft był sztandarowym producentem programów użytkowych, w których wykorzystano interfejs graficzny.Jego zdaniem, to właśnie była przyszłość.Program Jazz stanowił oczywiste nowe zagrożenie; Gates nie mógł dopuścić do tego, by się on przyjął.Jazz został tak zaprojektowany, by używając go, klient miał dostęp do czegoś więcej niż tylko do arkusza kalkulacyjnego w rodzaju 1-2-3.Zapanowała bowiem moda na tak zwane pakiety zintegrowane obejmujące kilka różnych programów użytkowych
[ Pobierz całość w formacie PDF ]